礼品企业就要有专门的渠道管理人员,经销商的激励至关重要

作者:公告

导读:对渠道成员的管理,其实是很多礼品企业非常头疼的一个问题,因为大家都知道渠道需要管理,但究竟怎么管理?管什么?谁去管?很多礼品行业的中小企业都对此比较模糊。礼品企业如何科学管理经销商队伍?  【中国礼品网讯】对渠道成员的管理,其实是很多礼品企业非常头疼的一个问题,因为大家都知道渠道需要管理,但究竟怎么管理?管什么?谁去管?很多礼品行业的中小企业都对此比较模糊。那么,礼品企业如何科学管理经销商队伍?  一旦销售渠道初具形成,礼品企业就要有专门的渠道管理人员,对渠道成员进行严格的管理,管理的内容包括,经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上,更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致,同时融合企业的文化,这就需要管理人员除了日常的市场管理以外,要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训,使经销商对企业有所依赖,并产生好感。  渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成,有的企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监,分别对不同的渠道成员进行专门的管理。  对经销渠道成员的激励是礼品企业渠道管理中非常重要的一个环节,很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。  渠道激励一定要与整体的销售政策相配套,并且要充分估计经销商的销售潜力,在设计激励考核体系时,要有适当的宽度,太容易达标的,企业会得不偿失,过分难以抵达的,又缺乏实际意义。奖励目标太大,企业划不来,太低廉,又吸引不了经销商。所以,如何制定激励指标和奖励目标,是十分重要的。  通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标,然后再设立一个销售激励目标,这两者之间的距离可以是20%到50%,如假设最底销售指标是100万,那么销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行,假如正好完成100万,那就按完成指标的奖励兑现,如果超额完成了20万,那么除了该得的指标完成奖以外,还要给予超额的20万给予奖励;通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话,超额奖励起码在5个点。当然,这可根据企业的实际情况来合理制定。基础指标,则可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合,进行充分评估以后来确定,最好是经过双方的共同认定。

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一、摘要:

激励经销商销售:用促进力打造销售率

图片 2如何策划渠道促销活动

中小企业营销渠道建设需扎扎实实地从一个网点到一个城市,再由一个城市到一个区域,由一个两个区域,再图谋整个中国,从而逐步建立起属于自己的销售领地,这在企业的发展初期是一个比较现实的明智之举。但说来容易,真正实施起来却又有很多的困难。那么中小企业究竟如何来规划或建立起自己的营销渠道呢?

随着市场竞争的不断加剧,渠道优势已经成为企业必不可少的竞争优势。只有通过不断激励渠道成员,提高其分销能力和忠诚度,企业才能建立起一个长期导向、高效的伙伴型分梢系统,获得渠道优势。我们小组首先论述了对中间商激励的必要性,接着较系统地论述了对中间商激励的两种主要方式,即直接激励和间接激励。

在经过一系列的“选秀”工作后,优秀的经销商终于被选定了,和企业人力资源一样,通过面试的员工不一定能成为优秀的人才,但是无论如何,生产企业都应该以亲密合作伙伴的心态,尽量激励它做好销售工作,督促其出色地完成任务,帮助它度过“试用期”。

笔者的工作之一是负责渠道促销的策划与实施,也包括对全国各办事处渠道促销方案的审批与管理。因此,培训与指导办事处各级人员如何规划渠道促销(也包括自身的不断完善),便成为我重要的日常工作。不过,这并不是一个好差事,就笔者的经历,工作中遇到困难超出我的想象。有意思的是,我用“百度”搜索关键字:“如何策划渠道促销”时,竞然没有一篇文章是专门讨论这个课题的。而关于“如何策划消费者促销”的内容却浩如烟海。可见营销界关于渠道促销的内容是相当稀缺的。关于渠道促销,笔者断断续续的写了一些文章,也获得了很多营销同仁的回应。因此,今天想借助网络这个平台,谈谈个人对如何策划渠道促销的一些感悟。

第一步:策划一个有吸引力的产品招商

二、中间商现状分析

我们知道大部分企业都会对经销商进行一定的激励,但是真正因为这样而建立起高效渠道的企业却并不多数,究其主要原因,在于两点:一是形式单一,通常企业都采用返利政策,而且只使用此政策。由于这是一种滞后兑现的激励模式,所以很容易在提高销量的同时产生窜货、低价格销售从而打乱区域市场和价格市场的不良后果,由此也就直接导致效率和效果不成正比,反而是效率越高,效果越差;二是对经销商利润空间把握不到位,一些企业为了提高经销商的销售积极性或与竞争对手争夺经销商,往往给经销商很大的价差利润空间,但最终还是由于牺牲单位利润获取整体利润或集体价格跳水等原因又造成了对市场的负面影响。

一、 渠道促销的5W1H思维

企业招商,往往是建立营销渠道的第一步,所以对企业来说,招商的成功,也喻示着好的开头,因为接下来的事就好办多了。但很多小企业由于策划能力有限,对招商工作不重视或者操作不当,明明是个不错的产品,问津者却寥寥无几。

激励中间商使其有良好表现,必须从了解个别中间商的需要及其心理入手。一些中间商常被企业批评的缺点,主要有:不能只强调某一特定品牌,其推销员对于产品的知识过于浅薄,未能充分利用供应商的广告资料,疏忽某些顾客,不重视某些特定品牌的销售;缺乏产品知识;不认真使用生产厂商的广告资料;不能准确地保存销售记录。

经销商的任务完成能力直接体现为交易力,而对于企业来说即销售率的反映,因此,经销商的激励至关重要,根据以上分析,我们可寻找两个方案去解决这个问题:

从思考层面回答如何策划渠道促销,只要回答六个问题就行了,即做什么、为什么、时间、在哪里(where?部门/流程…)、负责人/团队、如何完成。

所以在确立招商之前,要解决三大问题:一是产品卖点的提炼,二是推广方案的设计,三是相配套的销售政策,在此基础上,企业才制定切实可行的招商方案。

然而,这些从企业角度出发看到的缺点,如换成中间商的观点则很容易理解。从中间商角度,认为自己不是厂商雇佣的分销连环中的一环,而是独立机构,自定政策不受他人干涉;他卖得起劲的产品都是顾客愿意买的,不一定是生产者叫他卖的,也就是说, 他的第一项职能是顾客购买代理商,第二项职能才是制造商销售代理商;制造商若不给中间商特别奖励,中间商不会保存销售各种品牌的记录。所以,要求制造商要考虑中间商的利益 ,通过协调进行有效地控制。

1、 加强激励力量:以强制力量打压、以报酬力量促进、以法律力量制约、以专家力量说服、以品牌荣誉力量吸引。

1.做什么 :做什么样的渠道促销,没有固定的方法。渠道促销的方式方法多种多样。不过,大至可分为销售型促销与市场型促销(一般来说,销售型促销以完成销售额为唯一目的,以奖励返点为唯一手段,以增大经销商库存为最终结果,短期行为明显。而市场型促销以完成销售额为最终目的—不是唯一目的,以市场的管理工作、市场基础投入、培训导购、终端建设、卖场活性化、现场促销、市场研究等为手段,以市场的良性建康发展为结果。长期效果显著。)

招商策划书一定要阐明以下几个要点:一是科学的市场潜力和消费需求预测;二是详细分析经销本产品的赢利点,经销商自身需要投入多少费用?三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场,难题在哪?如何解决?

有些西方学者曾建议这样来了解中间商:

2、 丰富激励形式:可从联合促销,如广告支持、陪同销售及销售工具提供等方面提供支持,或者提供专门产品、特定区域方式激励,或者为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动,提高经销商水平,还可以通过信息共享、补货,折扣,回款周期等方式进行激励,只有形式全面而多样,才能持续激发经销商的积极性。

销售型促销主要包括:台阶返利、限期发货奖励、销售竞赛、福利促销、实物返利、模糊返利、滞货配额、新货配额、阶段奖励;

目前招商骗局很多,经销商选择厂家合作非常谨慎,所以企业要注意树立自己的品牌意识,招商人员要经过严格的专业培训,热情而不失分寸地接待经销商,使用规范的接待用语。

第一,中间商并非受雇于制造商以形成共分销连锁中的一环,而是一个独立的市场,并且,经过一些实践后,他们安于某种经营方式,执行实现自己目标所必需的职能,在自己可以自由决定的范围内制定自己的政策。

控制经销商冲突:用监控力打造稳定率

市场型促销的手段与方法较多,主要有:针对消费者促销、市场支持奖励金、终端建设及后期维护投入、培训支持、市场推广活动支持、人员支持、广告投入等支持。

通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点,提请企业在招商策划中引起重视:一是企业的实力;二是企业营销管理人员的素质;三是推广方案的可操作性;四是产品市场需求和潜力;五是经营该产品的赢利情况。

第二,中间商经常以担任其顾客的采购代理人为主要工作,其次才是供应商的销售代理人,任何向他购买商品的顾客,他们都有兴趣出售。

渠道冲突是每个企业都无法回避的渠道难题,而在这其中,以厂商和经销商之间的冲突最为直接,首先,因为它们之间的价值链直接呈上下游紧密连接关系,利益冲突表现最为明显。其次,二者的相对独立性也容易造成角色和权利的不明确,对经销区域或信用政策不清楚,同时若经销商数量较多,会知觉或感觉差异,从而引起矛盾。最后,制造商的长期市场目标和经销商的短期利润目标不一致,战略步伐无法统一。

2.为什么:策划何种渠道促销,首先是基于促销的目的。其次是当地市场面临的主要困难、区域市场特性、客户特性。一般而言,渠道促销的策划一般基于以下四个目的:

招商成功离不开具有轰动效应的招商广告,但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象,小企业不如实在一点,干脆说出自己的弱点,并阐明自己的决心,以赢得经销商的重视,有时候过分夸大市场效果的广告只能引来纯粹的投机商,而实在的广告宣传,反而会吸引那些注重商德的经销商。

第三,中间商试图把所有商品组成一组相关的产品组合,并将该组合销售给各个顾客。其销售努力在于取得该产品组合的订单,而非单项物品的订单。

从某种意义上说,渠道发生适度的冲突未尝不是一件好事,甚至能产生建设性的作用,因为它能提供适应变化环境的动力,催生新的渠道运作模式。当然,对于恶性冲突必须尽快处理,否则,区域市场或企业整体可能会蒙受重大损失,但问题不在于是否消除这种冲突,而在于如何更好地管理它。

完成月度销售为首要目的与最终目的。

第二步:选择合适的经销商

第四,除非给予很大好处,中间商不会为所销售的品牌保存其个别的销售记录。那些可供产品开发、定价、包装及促销规划使用的信息,常被中间商未标准化的记录所抹煞,有时甚至有意对供应商加以隐瞒。

对于冲突管理的控制机制,可以从以下几个方面出发:深入沟通和交流,调整共同目标;加强战略合作伙伴关系;通过行业协会或其它商会机构进行调节;若涉及合同约定或法律法规,也可采用仲裁解决。

新品上市实现良性库存、合理展示、最终销售为目的。

经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱,由于缺乏经济能力,无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上,均占不了主动权,所以,小企业选择合适的经销商并与之合作,就显得尤其重要。大而强的经销商,必然要求也高,同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作,所以往往盛气凌人,一般的小企业往往很难控制他们。

上述建议促使我们放弃那些对中间商绩效刻板化的看法。激励中间商的第一步就是从他们的角度的来看待整个情况。中间商需要激励以尽其职。使他们加入渠道的因素和条件已构成部分的激励因素,但尚需生产者不断地督导与鼓励。生产者不只是利用中间商销售商品,也是把商品售给中间商。激励本来就是很复杂的问题,因为造成生产者与其经销商合作及冲突的因素有很多。

测评经销商能力:用判断力打造成功率

消化老品、滞销品库存,优化库存结构为目的。

企业选择经销商,就象一个人谈恋爱,如果你出身卑微、却喜欢上了一个高贵美丽的小姐,那么你的这段恋爱要么是单相思,要么无疾而终。要知道好的未必一定合适,而渠道伙伴的合适,才是最重要的。

三、激励中间商的必要性

如同产品在进入成熟期后会逐渐走向衰亡一样,渠道在长期运作中也会积淀一些惰性因素。经销商会越来越体现出外部资源特征,“自我意识”膨胀,导致利用率低,缺乏主动出击市场的动力和积极性,同时厂商和经销商之间沟通越来越少,信息传递量小,无法及时反映市场问题,并违背了信息共享的原则,生产企业在真正发现根源问题之前往往利用激励方式刺激销售,从而导致激励成本远大于市场自由竞争的激励成本,这样就使得渠道的通路受到了明显的阻塞。

健康网络,实现市场的良性、稳定发展为目的。

所以小企业选择合作的经销商,一定是那些刚起步做市场的,经济实力和市场运作能力较一般的,但正由于这些因素,这类经销商非常需要企业的支持,同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高,而且,他们不象那些大经销商那样要这要那的,如果企业的销售政策完善,多向他们描绘一下企业的发展远景,基本上能吸引他们,企业也可以完全控制他们。

在商品经济发达的今天,许多企业的产品从生产到消费要经过不同层次的分销环节,在分销领域进行经济活动的主要角色是中间商,具体而言这里所说的中间商主要包括批发商、零售商、代理商及经纪人等。分销渠道起着将商品和服务从生产者手中传递到消费者手中的桥梁作用,企业生产出来的产品,通过这个桥梁才能走进市场,进人消费领域。

因此,生产商必须定期按一定标准衡量经销商的表现,密切地关注其变化,以及时反馈或采取相应措施。为综合测评经销商的绩效,应该从以下几个方面着手:对销售额的贡献;对利润的贡献;平均存货水平;向顾客交货时间;产品损坏、遗失及处理情况;在本企业促销、培训计划中的合作程度;顺从度;适应能力;对增长的贡献及把握市场发展趋势;顾客满意度。

当然,我们做渠道推广或促销,还因为很多小的目的,如应付突发事件等。

选择这样的经销商加盟,就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场,促使整个渠道网络的稳固发展。

正是在分销的各个环节创造和体现了顾客让渡价值,吸引顾客购买本企业的产品和服务。联想的经营者在总结自己的成功经营经验时说:“产品是立身之本,渠道是立命之本”。越来越多的企业发现分销渠道优势已经是企业不可或缺的竞争优势。在分销渠道建立之后,生产企业应努力提倡和培养渠道成员间建立良好的合作伙伴关系,以提升整条渠道的经营效率,这些都离不开日常工作中对中间商的激励。激励的目的不是建立松散的、间接的、利益相对独立的传统交易型的渠道关系,而是建立一个长期导向、双向互动、信息沟通、稳定灵活、共同发展的伙伴型分销渠道关系。

调节经销商发展:用创新力打造增值率

3.时间:渠道促销的策划一般没有时间限制。但对于明年渠道促销来说,原则上应做好如下几点:

问题的关键是,由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限,需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场营销管理团队,以指导和协销,来帮助经销商与企业一同成长。

基于这种合作伙伴式的分销渠道关系,在激励渠道成员的方式上主要应采用直接激励和间接激励相结合的方式。一方面,通过直接激励,即用金钱和物质的激励来激发渠道成员的积极性,从而实现企业的销售目标;另一方面,通过间接激励帮助渠道成员进行销售管理,以提高销售效率和效果,激发渠道成员的积极性,使渠道成员与企业一起成长壮大。

消费者需求变化是动态进行的,因此渠道运作环境也必然发生改变,生产商不能一劳永逸地守住最初选定的经销商,当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的下一阶段时,原有的经销商与企业和市场要求存在着差距的时候,就有必要进行调节。

渠道促销时间跨度以1-3月为宜;

第三步:选择合适的渠道模式

四、渠道成员控制

经销商的调节无非是增、减、换三种方式,作这种决策通常需要进行直接增量分析,通过分析弄清调节某个经销商对企业利润的影响。还有一点,调整老经销商往往会遇到一些感情因素,要深入沟通,注意处理好双方关系,可采取新成员逐步替换或逐步减少老成员品牌 / 产品供应的方式,以免造成渠道激荡。

渠道促销的返利额度与任务完成进度挂钩,合理避开发货高峰期

渠道模式的选择或者规划,是小企业建立营销渠道必然步骤,但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱,因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适,也就是每个自然省只选择一个经销商,因为这个时候你的产品销售力不够,销售区域过于狭小的话,经销商会不满足,从而引起区域窜货的发生。所以,以每省一个经销商,然后由省级经销商自主向下游招商,组建本省区域的销售网络,企业如果有人力,可以协助经销商招商开拓区域市场,这样经销商会因为企业的帮助而心存感激,即便将来壮大了,也不会对企业怎么样。

1、如何进行有效地控制

总结:从油水到鱼水 从喂养到抚养

未雨绸缪,渠道促销在时机上将问题消灭在萌芽状态

如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售,企业也可以酌情予以考虑,假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商,而该经销商又有现成的网点,不如顺水推舟,做了这个人情,等以后条件成熟,再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业,需要的是产品的大量铺市和动销,而不是呆板的规范。

例如:付给经销商25%销售佣金,可按下列标准:保持适当存货水平,付给5%; 如能达到销售指标,再付5%,如能为顾客服务,再付5%;如能及时报告最终顾客购买的满足情况,再付5%;如能对应收帐款进行有效管理,再付5%。

伴随着市场的变化,渠道的革新再造和重新整合也成为了生产企业营销人员关注的问题,当然,在此过程中,厂商和经销商的合作关系也同样面临着转型,由于二者关系有着纵向产业链和横向共同营销的特殊关系,因此厂商打造经销商的过程其实从某种程度上说是从盲目和骄傲的主动转变为一体化和平等的战略合作伙伴关系的过程,即实现厂家对经销商的集体控制和融合,使二者在分别实现自己的利益的同时也在为达到共同的营销目标而努力,追求双赢或多赢。

4.在哪里:

曾经为一个化妆品招商,在建立销售网络的初期就是采用了这样的方法,a经销商由于其网点能力可以跨越ab两省,所以同意其为ab两省的经销商,使企业的产品在市场上的能见度很广,并且有了足够的现金流,等到三个月以后,整个市场开始动销起来,该经销商由于做两个省的市场,一时忙不过来,这时我才顺势而为,在b省重新招了一个经销商,劝说a经销商退出b省市场。

2、激励渠道成员

无论是从经销商角度出发的油水关系,还是从生产企业出发的喂养关系都不能形成良好的合作关系,只有在鱼水之情(信任和相融:鱼无水不生,水无鱼不活)的合作基础上,厂家尽力提高自己的综合管理能力,以抚养(既爱护又严厉;既激励又约束)的心态才能打造出高效的经销商,从而为企业的营销搭建坚实的平台。

哪类产品?

小企业在建立渠道初期,不必拘泥于过分规范的销售政策,就象一个乞丐,暂时需要的是温饱而不是营养价值,但需要事先为今后的发展做好系统的规划。

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哪类市场?

第四步:设计可控的渠道结构

生产商在选择确定了中间商之后,为了更好地实现企业的营销目标,促使中间商与自己合作,还必须采取各种措施不断对中间商给予激励,以此来调动中间商经销企业产品的积极性,并通过这种方式与中间商建立一种良好关系。激励职能包括的主要内容有:研究分销过程中不同分销商的需要、动机与行为;采取措施调动分销商的积极性;要解决分销商或分销执行者之间的各种矛盾等。激励中间商的方法很多,不同企业所用方法不同,就是同一企业,在不同地区或销售不同产品时所采取的激励方法也可能不同。

哪类渠道?

渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度,宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度,如某企业在一个省内设立多个独立经销商,分别经营不同的小区域。

从总体上说,激励方式的选择要具有针对性。依据企业销售产品的不同和企业选择中间商的不同,激励方式也会有所不同。任何一家企业在选用激励方式之前都要分析激励对象即中间商和其他分支机构的需求,然后设法满足。如果不分析中间商的需求情况随便采取一种激励手段,其激励效果可能不会很好,有时甚至起负面效果。企业还要确定好合理的激励水平,因为激励可能带来销售量增加,但也需要花费生产企业的人力、财力。

哪类客户?

宽度还有一层意思是渠道的多样性,目前多渠道运作的企业很多,如ibm电脑,就是采用了:代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构,需要企业有强大的渠道管理能力,而小企业由于缺乏一定的管理能力,是不适合采用多渠道结构的,同时,由于多渠道结构容易引起经销商反感,所以小企业很难控制。

此外,在进行激励时,要注意采用多元手段,因为中间商与生产企业如果仅仅只有利益关系,在市场不稳定,出现利润下降甚至没有利润时,中间商就可能流失。而如果相互之间的纽带多元化,就可以化解很多危机。如现在有的企业在自身发展的同时,扶持起一大批一流经销商,企业不惜花较多的时间指导中间商的经营工作,从提供商品,发展为提供管理、培训人员,合作领域扩大,接触面扩大,与之相随,企业对中间商的影响力也随之扩大。

如果是渠道与终端联动的促销,还应当包括哪类目标消费者;

渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性,譬如化妆品经销商,既可以将产品进入商场超市的专柜销售,也可以进入美容专业线,同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性,可以使产品更有效地渗透进整个市场,达到销售的规模效应。

3、调整渠道成员 

5.负责人/团队 :执行人?协助人?跟进人?

渠道的长短度则是指,由一级经销商到销售终端,中间需要经过几个层级,如有的产品需要经过省一级经销商,然后由省经销商批发给二级经销商,而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多,对渠道的管理就越困难,市场信息的反馈也更缓慢。

在分销渠道管理中,根据每个中间商的具体表现、市场变化和企业营销目标的改变,对分销渠道需要进行调整。

6.如何完成:如果说做什么?还只是决定渠道促销的方向,那么“如何完成”则决定促销的具体策略、达成的方法、有效的保障措施、奖惩措施、投入预算、

小企业由于在资金、管理能力方面比较弱,所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适,等待市场销售起来了,企业有资金回笼了,市场的管理能力也强了,然后才开始逐步削短渠道层级,将进一步拓宽,并将渠道的管理重心下移。

4、调整的主要方式

二、 如何编制渠道促销方案

第五步:对渠道经销商的管理

增减分销渠道中的中间商

严格意义上讲,渠道促销方案不是八股文,没有固定的格式。但笔者见过不少所谓促销方案的“标准模板”,多数是“学院体”,尤其是对方案模板的解释说明,更是教条主义严重。笔者根据实际工作,就渠道促销的常见指标进行解释,权当抛砖引玉:

对渠道成员的管理,其实是很多企业非常头疼的一个问题,因为大家都知道渠道需要管理,但究竟怎么管理?管什么?谁去管?很多企业尤其是中小企业都对此比较模糊。

经过考核,对推销不积极或经营管理不善、难于与之合作的中间商;对于给企业造成困难的中间商,企业在必要时不得已与其中断合作关系。企业为了开拓某一新市场,需要在该地区物色一中间商,经过调查分析和洽谈协商,在符合企业对中间商的要求和中间商愿意合作的基础上,可以选定其作为企业在该地区的经销商或代理商。

1.背景分析:背景分析是制定促销策略的依据,主要从以下几方面来分析:

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