礼品公司的营销团队到底需要怎样的培训呢,礼品企业人员的形象在经销商团队中也会更高大

作者:公告

导读:如果新品上市的推动不力,很可能导致经销商对新品不感冒,从而不尽力完成铺市,影响新品上市的进度。所以,如何调动礼品经销商销售团队的销售激情和节奏,就显得尤为重要。  【中国礼品网讯】在礼品公司新品上市推广时期,其与经销商的沟通与合作显得尤为重要。如果新品上市的推动不力,很可能导致经销商对新品不感冒,从而不尽力完成铺市,影响新品上市的进度。所以,如何调动礼品经销商销售团队的销售激情和节奏,就显得尤为重要。  这其中,中国礼品网专家总结出了关于礼品公司调动经销商积极性,从而推动新品上市进程的有利方法,主要有:  第一,与经销商共同制定销售标准和要求。礼品企业需根据当地礼品市场同类产品的实际运营状况,制定一个结合产品自身的比较有竞争优势的推广策略。有标准才有好执行,礼品企业应和经销商共同制定完善的铺市计划,包括时间段、周期、网点数量、品项要求、陈列要求等逐项细化,让礼品经销商团队“看得到”怎么去做。有标准才有好的执行,不量化的要求就是“浮云”,在考察追踪的时候就会一头雾水。在新品上市推广前就做好这些工作,会减少后续很多不健康的市场隐患,也会给礼品经销商团队留下企业有要求、有标准、重视、正规的感受,更有利于标准的执行。  第二,与经销商深度沟通并融入销售团队。礼品经销商是进货的,其销售团队是卖货的,有了老板的指令,加上与礼品企业的通力合作,销售人员才好配合。礼品企业可先通过销售会议,和经销商老板一起宣讲销售新品的重要性,从经销商经销新品的意义和企业推广的要求两方面,逐项传达“死命令”,提高全员对新品上市的重视。  第三,利用奖励和考核来调动销售团队。有了标准和要求而没有奖惩机制,也是很难真正调动团队的积极性的。所谓“无利不起早”,礼品企业应与经销商专门制定一个新品推广的专项考核激励政策,以超出其他产品的阶段性“高激励”来调动团队的热情。  礼品企业和经销商在制定价格策略的时候,就应把这些费用核算出来。对于厂家和经销商来说,为了前期的有效铺市,可以都拿出一些实际的阶段性政策和支持,不要搞花架子,因为没有成功的铺市,对大家都没好处。  第四,身居一线,协同推广。做好以上的规划工作后,就进入实地铺市阶段。礼品企业业务代表一定要和经销商销售团队一起协同拜访、铺市,进行现场的指导和共同合作销售。在这个过程,你能了解到礼品市场一线真实的信息,专业化的协同也会提高礼品经销商业务员的积极性。如果不去一线,经销商人员反映的信息难辨真假,他们的工作进度和状态也很难琢磨。  第五,与经销商多沟通传递正能量。晚上下班和礼品经销商老板讲述自己协同铺市的过程,要多和经销商老板评述其团队的优秀者,对表现不足的人员要含蓄表达。不要在经销商老板和销售团队中邀功,把功劳让给经销商业务团队,他们需要满足和荣耀感,这样其干劲才会更大,礼品企业人员的形象在经销商团队中也会更高大。这样有利于凝聚人心,团结大家完成前期新品上市推广工作。  第六,和业务员保持良好的客情。作为礼品企业的业务人员,要在经销商人员面前保持良好的状态,不卑不亢、不骄不躁,保持亲和但不失权威,搞清楚工作友谊和私人友谊的区别,沟通方式要简单化,以引导式为主。同时,不要吝啬自己的赞美与鼓励,做得不到位的以指出为主,不要动不动就告到礼品经销商老板那里。如果你是个能在一线辛苦做事的人,你的这种状态会感染他们,千万不要只是指挥,而不参与战斗中去。  第七,做总结会议分析问题分享经验。定期召开业务铺市总结会,找出推广不力的原因,总结有效的方法,评出上市推广较好的线路和区域,让责任业务代表分享其经验,带动全员学习和反思。同时,设立推广进度排名,提高大家的竞争意识和荣辱感。  如果不能调动一线经销商的积极性,新品推广就会陷入僵局。礼品企业在销售过程中任何产品都会遇到终端的各种拒绝和暂时不接受的理由,只要有人肯花功夫去挖掘其中的原因,提出合理妥善的解决方案,总能找到变通的方法。

加强总结会议的效果

2.您也可以不去理它,就像您从未看见过一样。

导读:礼品公司的营销团队需要怎么样的培训?很多情况是不少礼品公司的高层自己感觉需要对营销队伍进行培训,而实际上呢,营销团队也需要这些营销培训,但真正的、真实的需求大多不是企业高管们想像的那样。  【中国礼品网讯】礼品公司的营销团队需要怎么样的培训?很多情况是不少礼品公司的高层自己感觉需要对营销队伍进行培训,而实际上呢,营销团队也需要这些营销培训,但真正的、真实的需求大多不是企业高管们想像的那样。  那么,礼品公司的营销团队到底需要怎样的培训呢?  第一、 针对性的培训。  有些时候,企业认为找一个知名、有经验的老师给营销团队分享就可以了,他们认为质量一般也不会很差。但很多讲师出去讲课,都是“菜单”式的,你在我的“菜单”上点菜,很多都不会去客户那了解客户的真实情况,就算打电话交流,甚至当面交流,很多信息也未必抓得准,摸得透,毕竟这不是市场和销售人员的一线反馈,这样的培训,一般效果不会好。  只有一线的营销人,最了解市场。  什么叫有针对性,就是要量身定做的,针对核心问题,并能够对症下药的培训方案,尽管很难,但需要这么做。  第二、实效性的培训  如销售人员进到卖场不知道干什么,跟经销商不知道谈什么,怎么促动经销商积极性,也不知道怎么管理和服务好经销商。如果加上经销商也是做到哪算哪,也不会进行终端的动销、网络的下沉和覆盖,必然导致市场萎缩。那么我们要怎做呢?我们是不是需要告诉业务人员我们操作市场的方式是什么(渠道终端怎运作,怎么跟经销商制定市场策略,产品品牌怎么组合等等);接下来,是要做指导和协助经销商将货物有策略的覆盖到核心的渠道和终端,然后通过一些活动、推广方案让消费者接受和购买,实现销售。  主要分为:工作的计划、内容和标准三个部分的内容。  第三、系统性的培训  “点”的问题解决了,那就要解决“线”和“面”的系统性问题了。如:要做好一个市场,我们需要考量的有那些方面的要素。渠道是一个重要内容,但没有生动化的终端表现、没有好的产品、没有好的形象、没有好的管理、好的团队、没有有创意的活动方案等等,都不能做好产品的销售。  这里跟大家说明的一个重要观点是:在市场上,你就是第一负责人,不但要把产品铺到渠道和终端,更要把产品卖到消费者手中和心中,让其消费掉。所以要求你一定是一个多面手,不但是销售人员,还要是市场人员,不但要做好管理,还要做好经营。  所以,必须系统了解营销的整个过程,不但知道,还要做到。系统性也是可持续性的一种延展。

与经销商销售目标达成一致

优秀的业务人员被竞争对手挖走,无非就别家给予了更高的薪水,或者给了更高的职位,或者是实实在在的希望。人往高处走,水往低处流,对于业务人员的去留,一定程度上就是公司架构设置问题。试想一下,如果有好的效益、好的收入,好的晋升路径,甚至是入股分红。他们会走吗?所以经销商要设置一些晋升门槛,给有能力的人搭个好台子,满足优秀人员的发展需求,同时也能留住人才创造更大的价值。

根据当地地板市场同类产品的实际运营状况,制定一个结合产品自身的比较有竞争优势的铺市策略。有标准才有好执行,地板厂家业务应和经销商共同制定完善的铺市计划,包括时间段、周期、网点数量、品项要求、陈列要求等逐项细化,让地板经销商团队“看得到”怎么去做。有标准才有好的执行,不量化的要求就是“浮云”,在考察追踪的时候就会一头雾水。在铺市前就做好这些工作,会减少后续很多不健康的市场隐患,也会给地板经销商团队留下厂家有要求、有标准、重视、正规的感受,有利于标准的执行。

总之,要让有能力的人员,在新品上赚到更多的收入,更愿意销售新品,经销商公司的新品经销才会提高成功率,销售盘子才能做大,要不,新上的项目不是被竞争对手打败,而是被自己的内部人员掐死腹中的。

定期召开业务铺市总结会,找出铺市不力的原因,总结有效的方法,评出铺市较好的线路和区域,让责任业代分享其经验,带动全员学习和反思。同时,设立铺市进度排名,提高大家的竞争意识和荣辱感。

对于刚上市的新品为了铺市,那就专项激励“铺市率”奖。高激励,但要细化时间,时间不宜过长,一般最多3个月。过了3个月他们就没有高激励,反而加大考核力度。3个月内基本的铺市没完成的,同样也要进行考核,奖惩分明。新品推广和发展原则上以多奖少罚为主。多激励。

地板经销商老板是进货的,销售团队是卖货的,有了老板的指令,加上地板厂家的通力合作,销售人员才好配合。可先通过销售会议,和经销商老板一起宣讲销售新品的重要性,从地板经销商经销新品的意义和厂家铺市的要求两方面,逐项传达“死命令”,提高全员对新品铺市的重视。

经销商多头领导现象的产生,一方面是历史创业原因所致,家庭成员为创业主力。其二是因为缺乏制度化管理。习惯了人性化,口头决策的经销商老板,老板娘,让下属失去了信心。出现了老板和老板娘的命令不一致,甚至是冲突,两头受气,制度朝令夕改,甚至是制度冲突。老板是负责销售为主的,老板娘是负责车辆的。老板要业务今天去拜访某某线路,老板娘要车辆临时调动做其他事,结果老板和老板娘没有沟通好,业务要把精力花在搞好团结上等。时间长了身心疲惫,再加上销售不畅,收入不高,离职也属正常。所以经销商公司首先要从人员管理、财务管理等方面简化人事关系。让员工把主要精力放在市场销量上,不要因为内部管理的问题影响和谐。

作为地板厂家的业务人员,要在经销商业务人员面前保持良好的状态,不卑不亢、不骄不躁,保持亲和但不失权威,搞清楚工作友谊和私人友谊的区别,沟通方式要简单化,以引导式为主。这帮在一线的兄弟也不容易,不要吝啬自己的赞美与鼓励,做得不到位的以指出为主,不要动不动就告到地板经销商老板那里。得民心者得天下,你要是个能在一线辛苦做事的人,你的这种状态会感染他们,千万不要只是指挥,而不参与战斗中去。

不少农资商贸公司初创阶段跑江湖的时候很溜,上了大舞台反而无所适从。由此可见,经销商的管理升级,应从团队管理做起。

和业务员保持友好交易关系


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