不仅能够有效的提高销售团队的执行力、凝聚力和战斗力,企业管理如果没有一套顺应人性的、科学的制度来保驾护

作者:公告

导读:对礼品企业来说,科学的管理方式需建立在具有明晰的管理目标的基础上,并辅以完整有效的管理制度和相应的部门进行规范和执行,才能彰显出实效。  【中国礼品网讯】团队建设一直是礼品公司生存发展的基石,一些大型或者发展得较为成熟的礼品公司,往往存在用人机制老化,任人唯亲现象,一些有个性有想法的员工无法实现自己的事业目标,造成了思想上的束缚感,人才流失线下不断严重。  俗话说的好,人心散了,队伍不好带。故当下很多礼品企业领导者把这人心的凝结归根于目标任务的明确。因而制定了详细严谨的目标考核方案,年度的、季度的、月度的一一罗列。并为了调动销售人员的积极性,使之与利益挂钩。有功者奖,有过者罚。这种绩效考核的管理方式当然是销售团队管理中重要的一环。但是,现实是人员走了一批又一批,这么多年下来,每个企业依然不断在变更这种考核管理方式,以期达到优胜劣汰之目的。  实际上,这种以目标、任务、利益为挂钩的管理方式,在当下礼品企业的发展过程中,只能是一个单点的手段。一方面企业本身没有与之相衔接的部门去配合和执行,公正、公平的原则在管理中被撇开,不能服众,执行起来流于形式化、表面化,最后很多都是不了了之。另一方面,这种管理方式是手段单一,只是单纯的利益驱动,无法让销售人员真正从心理上认同,从而凝聚力无法产生。没有了主人翁的姿态,其主观能动性丧失殆尽,积极性无法调动。一旦面临外界的利益诱惑,离开是必然的,忠诚度无从谈起。  因此,对礼品公司而言,当下需要做的就是建立起一套科学的管理方式。不仅能够有效的提高销售团队的执行力、凝聚力和战斗力,更能够保障整个团队拥有朝气蓬勃的生命力,从而可以快速实现优胜劣汰、调动整个团队的积极性并有效地降低优秀员工的离职率,加速企业的发展。这其中,涉及到以下三个关键性因素:  第一,有能力的领袖。这个人必须有独立的判断和管理技巧,能足够应付各种突发事情,并且有方向感,知道团队要发展成什么样,在心里有一个长远的规划。就像家长一样,能够指导团队,让大家可以共同成长。  第二,优质的销售员。销售是一线接触消费者最多的人,平时要多训练,增加产品知识和销售技能,最最重要的是要提升他们的接人待物水平,如果消费者不看好产品但是看好人品,成交的几率也是很大的,但是反过来就不会了。  第三,高执行力团队。在一个高绩效的团队里面,应该是每个人都是执行力很强的,如果执行力跟不上,很难把事情做得尽善尽美,甚至拖拉成风。  对礼品企业来说,科学的管理方式需建立在具有明晰的管理目标的基础上,并辅以完整有效的管理制度和相应的部门进行规范和执行,才能彰显出实效。

导读:一支高效有执行力的销售团队是一个礼品公司发展壮大的核心因素,编者通过观察发现,目前礼品行业对于销售团队的管理上普遍存在四大方面的问题。  【中国礼品网讯】一支高效有执行力的销售团队是一个礼品公司发展壮大的核心因素,编者通过观察发现,目前礼品行业对于销售团队的管理上普遍存在四大方面的问题。  第一,人才缺乏,优秀人才极度缺乏。这是礼品企业领导者心目中销售团队这一块最为紧要的问题。所以,我们看到了大大小小的企业总是不断的在招人。且不说极大的浪费了企业的营销管理资源,更严重的是制约企业发展的速度。  第二,内耗严重,各有小算盘。这可以说是销售团队管理上最难得一块了。作为企业,一方面需要有竞争的机制,但是另一方面又需要和谐有凝聚力、有执行力的团队。俗话说一山不容二虎,作为区域封疆大吏,每个销售人员必须为自己争得更多营销资源和利益。公司每一项制度和政策的出台,都是营销资源的再分配过程。如何能够有效的平衡,这就考验企业领导者的管理艺术了。  第三,忠诚度没有,人员流动频繁。这一点很多礼品企业领导者都认为是没有企业文化所导致的。其实,企业文化是很虚的概念,不同于信仰,不足以促使我们认同和行动。而且中国人本身在其民族性格中就没有信仰,所有的承诺也仅限口头。  第四,如何有效的大浪淘沙,留下金子,调动销售团队的积极性。很多礼品企业领导者都相信重赏之下必有勇夫,再加上详细的考核方案,必然可以甄别出优秀的销售人员,并提高他们的积极性。其实,这只不过是一厢情愿罢了。无数的事实证明,此种方案并不能留下优秀的销售精英。  以上的四个问题不是独立存在的,而是相关包容在一起的。正是这种相互联系互为因果的关系,导致了众多礼品企业销售团队在管理上的紊乱、零散、缺乏执行力和凝聚力。那么其根源何在呢?其实礼品企业销售团队这一系列问题的根源主要在两个方面。  首先是企业领导者缺乏领导力,其次是管理方式单一,缺乏有效的管理艺术。其实,礼品行业尽管从整体上来说销售人员的素质确实不高,但是天生我才必有用,每个人都有自己的价值。而且最重要的是行业的从业人员忠诚度很高,很多人都有着多年的实战经验,这本身就代表着一种能力。而企业内耗严重的问题,更是企业领导者领导力匮乏所导致的。企业的领导者是企业销售团队的灵魂和主心骨,一盘散沙、各自为战、互相推诿的现象只会表明企业领导者不具备领导力。狼可以驱赶一群羊,正是这个道理。另一方面,单纯的物质利益手段驱动和考核方案,导致了销售团队的忠诚度和积极性大幅度的降低。再有竞争力的薪资方案,也满足不了人的无穷欲望。再详细的考核方案,也不能考核人的主观能动性。单纯的物质利益和绩效考核,不足以凝聚人心,打造出富有凝聚力的战斗团队。  目前,礼品行业销售团队的塑造有两大难,一是组建难,而是考核管理难,长年累月的招聘信息,五花八门的考核方案,都体现着礼品企业构建销售团队的艰难。礼品公司只有妥善解决销售团队管理中存在的这些问题,才能让自身不断发展壮大起来。

各大礼品公司销售渠道的不断下沉,势必要加剧三四级市场的竞争,在这种情况下,推广型销售必将取代现在的业务性销售,谁先在促销活动方面进行有效卡位,掌控整个销售渠道的节奏,并且锻炼一支高效的执行队伍,谁就在下一轮的市场竞争中立于不败之地。

导读:对礼品企业而言,执行力与制度是相互促进的关系,如果企业没有形成科学化、制度化、系统化的营销管理制度,还存在着“人情”现象,会直接导致执行力差,陷入被淘汰的厄运。  【中国礼品网讯】中国自古以来就是一个讲究人情的国家,但如果一个企业在公司的规章制度上讲“人情”,睁一只眼闭一只眼任由特殊人群搞特权,那迟早会埋下危机。这在礼品行业的发展中也不例外,大多数礼品公司以中小企业为主,家族式管理,顾全人情的现象比比皆是,从而制约了礼品企业的进一步发展壮大。  要知道,企业管理中人情和执行力是成反比例的,也就是说人情讲的越多,执行力就越差;执行力越强的企业人情就一定讲的少。当执行遇上人情的时候,受挫的如果是执行,再好的战略也发挥不出作用。很多礼品企业都具有很好的战略,但是缺乏执行,很多好的战略因为遇到“人情”却不能得以实施。  可见,礼品企业必须通过科学、完善、规范的管理制度来完善整体规划策略,员工必须按照制度的要求来规范自己的行为,杜绝“人情”现象,才能提高企业的执行力。  张瑞敏刚刚接手海尔的时候,海尔只是一个快要倒闭的小电器厂,员工工作没有积极性,企业亏损严重,可是张瑞敏用了20年的时间,让一个濒临倒闭的小厂子一跃成为世界名牌企业,并一度跻身于世界500强之列。他是怎么做到的?是什么改变了海尔人?那就是纪律。现在的海尔人纪律性非常的强,很少有人会上班迟到,更不会有人凭着关系在公司中胡作非为。  中小礼品企业要想成功,做大做强,就要在规章制度制定出来以后,严格执行。俗话说“没有规矩不成方圆”,规矩就是我们心中的一把尺子,触犯了规矩就要受到应有的惩罚。企业中的制度不是摆设,如果因为一个人徇私枉法,那就会有无数的眼睛盯着,管理者宽恕一个人的错误,就会让更多人犯同样的错误,员工就更加难以管理,执行力也会随之下降。  作为礼品企业的管理者不仅要坚持正确的原则,维护公司的纪律,更要以身作则,严格执行。不论你为公司创造了多大的价值,不管你曾为企业贡献过什么,都不能游离于企业的规章制度之外。  礼品企业中总有那么一些难以管教的“刺头”员工,不仅狂妄自大,不把别人放在眼里,还藐视领导的权威,不断挑战公司的底线。这些人的不良行为不仅会导致团队工作效率下降,还会引起他人的效仿,对整个团队的工作环境会带来不良影响。  那么,礼品企业应该怎样对待这些人?首先,不能因为“人情”而对此视而不见听而不闻,任由其发展。然后,需针对不同情况制定出相应的管理办法,对那些有背景的员工,要与其保持若即若离的距离,寻找他们身上的闪光点加以褒奖,遇到他们犯了错,也决不可姑息纵容。对那些持宠而骄的员工要肯定他们为公司带来的利益,但也要给他们讲明企业的规章制度。在制度面前人人平等,任何人都不能凌驾于企业的规章制度之上。  对礼品企业而言,执行力与制度是相互促进的关系,如果企业没有形成科学化、制度化、系统化的营销管理制度,还存在着“人情”现象,会直接导致执行力差,陷入被淘汰的厄运。当执行遇上人情的时候,礼品企业的管理者千万不能“手下留情”,而应该以铁的纪律、严格的制度要求每一个执行者,这样才能使企业逃离“人情”的怪圈。

企业管理如果没有一套顺应人性的、科学的制度来保驾护航,那么这家企业是没有生命力的。科学的靠制度设计,以人性为核心,借助团队成员的利益追求和利益博弈,将其合力的方向导向预定目标,借风使船、顺水推舟,自动自发地实现企业发展的目标。

近年来,礼品行业众多有实力的厂商纷纷选择将渠道下沉,将销售渠道的触角伸到县及镇乡一级,来抢占市场先机。虽然在这个过程中,一些礼品公司都根据自身的情况开发出了针对三四级市场的相关产品,但是,市场竞争态势的发展致使仅仅依靠这些是无法有效占领农村市场的。

首先来看一个案例:有七个和尚住在一起,每天同喝一锅粥,如何分粥分得公平成了最大的难题。经过商议,和尚们决定首先指定一个人去分粥,后来大家发现这个人为自己分的粥最多,后来大家经过决定选出了一个专门分粥到人和一个监督分粥的人士,起初还比较公平,后来几个和尚发现分粥的人和监督分粥的人开始权力合作,每次分粥的人和监督分粥的人分到的粥最多,这个制度又一次失败。后来大家决定每人轮流分粥,虽然看上去公平了,但是每个人在一周中只有一天能吃饱,其余六天都是饥肠辘辘的,最后这个问题是如何解决的呢?每个人都轮流值日主持分粥,但分粥的人最后一个领粥。令人惊奇的是,在这一制度下,7只碗里的粥每次都是一样多,就像用仪器量过一样。因为每个主持分粥的人心里都明白,如果7只碗里的粥有多有少,他将确定无疑享用那份最少的。

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