通过新品可以拓展经销商的新渠道,在礼品行业将几个品牌都做得很好的中小城市经销商有不少

作者:概况

当下,礼品销售已经在一线城市做的风声水起,这里大部分的经销商往往都经过激烈竞争的“洗礼”,经营与管理趋于规范,对产品选择也有了相对成熟的判断和认识,目的性很强,准确性也高,但中小城市的礼品经销商却还处于“百花齐放”阶段,市场不规范,大部分人“只顾埋头赶车,不知抬头看路”,对于关系到自己未来的问题都没有明确思路,选择、运作新品更带有很大的盲目性,困惑太多。 中小城市的礼品经销商大多脱胎于小商贩,对于怎样做一个经销商缺乏明确的认识,他们处在一个多品牌由上级市场下沉的特殊时期,机会和诱惑很多,很多人利用原有的二批资源接手新品,迎合了某些品牌渠道下沉的需求,成为该品牌的中小城市经销商。 但厂家为扩大市场份额,对中小市场经销商提出越来越严格的要求,经销条件也越来越高,中小城市经销权的争夺愈演愈烈,于是,很多经销商不再经营单一品牌,而是接手更多的品牌与产品,力图强化自身实力。他们在选择新品时往往没有明确的目的,随意性很强,只关注政策是否优厚,要求是否简单,注定新品成功率不会太高。 当然,客观条件也造成他们选择困难:选择知名品牌,厂家要求高,压力大,利润微薄;选择利润高的产品,知名度低,产品质量没有保障,销售量低,难成气候。 明确自身定位 选择新品之前,首先要问自己:我在这个市场的定位是什么? 产品定位:我是做本市的促销礼品经销商,还是商务礼品经销商?我走高端定制路线还是中低端批量路线? 专业化分工时代,经销商想成为全能选手几乎不可能,在一个细分市场上做到优秀才是正途,在礼品行业将几个品牌都做得很好的中小城市经销商有不少,但能同时做好促销品和商务礼品的经销商,很少见。 经营定位:以商务礼品为例,经销商在本市场的目标是做到第一、第二还是第三?要在多长时间内实现?如果准备在一年内要做到第一,就必须选择数一数二的品牌或本地最强势的品牌,否则几乎不可能达到预期目标。 渠道定位:我主要进入哪些渠道?商场、企业、政府等中的一个,还是所有渠道都进入?产品定位和经营定位基本决定了渠道定位,如果产品定位为商务礼品,经营要到第一,不做全渠道推进,几乎无法实现目标。 调查市场 以经销商运作商务礼品为例,假如计划做蚕丝被,并计划进入本地市场前三名,要做以下调查:目前本市场蚕丝被的品牌有多少?总销售量是多少?位列前三甲的品牌或品种是什么?每个品牌或品种的销售量是多少? 了解了这个结果,经销商要想做成前三名,月销售量必须达到某个量级以上,而家纺市场对品牌认知度较高,所以必须要选择一个知名品牌,才有可能成功。 关注产品信息 这包括产品性质、规格、包装设计及包装质量,材质及是否达到国家标准等。 自身定位明确了,了解详细的产品信息后,才能决定什么产品进入什么渠道、如何定价等。 研究厂家 目前,中小城市礼品经销商与厂家之间,基本上都是现款或先款后货,所以他们最担心上当受骗,选择新品尽量跟随原有的合作者,这样便限制了新厂家和新品的进入。 其实,经销商应该仔细研究这些新厂家新品:合不合法,规不规范,可通过当地工商局查询、网上查询,对它的既有市场进行访问,互相印证,再通过了解业务人员来判断厂家是否有发展潜力。 切忌单纯依靠广告或知名度来判断厂家潜力。现实中,在广告上越像黑马的企业或品牌,风险越高,这类厂家通常急功近利,希望朝夕之间做成大品牌,殊不知做市场如同做人,不能一蹴而就,而要通过不断积累,才能长久。 关注政策及合作条件 首先要看礼品厂家对新品推广的态度——是否有一个比较完整的策略或计划,再看厂家对经销商有什么要求,厂家业务人员是否熟悉政策——越熟悉政策,说明厂家对产品越重视,就有可能争取更多的政策。 了解礼品厂家基本政策,考虑上市的运作方案(当然在厂家基础之上),并说明自己要投入哪些,请厂家支持,礼品经销商单纯要求厂家多给政策是不现实的,也难以成功。

四、终端造势,渠道联动,有效衔接

导读:礼品经销商要想发展壮大,光会运作成熟的产品是远远不够的,真正能体现其实力的是推广企业的新品,成功了,则证明其在营销管理思路上具有一定的独到之处,获得的成长机会也就越多。  【中国礼品网讯】对于礼品经销商而言,要想发展壮大,光会运作成熟的产品是远远不够的,真正能体现其实力的是推广企业的新品。这对礼品经销商而言,是挑战也是机遇,推广出去了,则证明其在营销管理思路上具有一定的独到之处,获得的成长机会也就越多。具体来说,其成长机会主要有:  首先,推广新品能得到礼品厂家政策的支持。运作新品,礼品企业在政策上多有激励,不懂得激励的企业在新品推广上也是失策之举。礼品经销商都是靠着企业长大的。资源不在于拥有,而在于支配。对于经销商同样适用。卖老产品,摆到那就能“动”销的,企业也不愿多投入了,所以经销商要善于利用企业在新品运作时的投入去做“你的”市场,逐步积累。  第二,新品的毛利会更高。因为厂商的政策支持,新品的价格不透明等等品总会有更多的毛利空间。新产品有更多的“商流”要求,要铺货、要陈列、要促销等等,自然会分配的更多,所以如果做一般商品只有8个点的毛利,做新品应不会给你少于15点。  第三,渠道更多的利用。礼品经销商努力积攒起来的网络,相当于建的高速公路、田间小道,把产品源源不断的送到一个个大小终端店。建了公路,当然希望有更多的车跑,更多的利用也才能收更多“养路费”的。其实渠道也一样,也需要跑更多的产品,更多高毛利的产品来调整经销商的利润结构。有的经销商知道这个道理,于是可能会接很多个品牌去经营。对经销商而言,这样分散精力去做多品牌其实是个误区!以前我们说“把鸡蛋放在不同的篮子里可以分散风险”,可是同时,这也分散了精力。实际上,经销商越大,他的品牌(或品类)反而会越集中。你手上有10个品牌,就有点像是批发商了,有30个品牌那就是零售商了!所以分散做不同的品牌不一定是经销商做大的路子,专注于三五个品牌或一二个品类,引入新产品做起来,调整产品结构和利润结构才是正道。所以推广新品的能力,是礼品经销商做大必须具备的能力。  第四,通过新品可以拓展经销商的新渠道。产品与渠道要复合,要求不同定位的产品在渠道拓展上要有所区别,因此新产品不能只靠老渠道的带动。不同的新品可以帮助礼品经销商拓宽不同的营销渠道,在日积月累中打开市场。  第五,有时候新产品是我们客户二次创业的好机会。在某些品类上你做到了区域的老大,再想突破可能就有瓶颈了,引入一个新品当然是个机会。比如洁丽雅毛巾,已经做到品类老大了,企业也感觉再突破不容易了,于是近几年来不断有新品类推出,对很多客户来说也都是二次创业的机会。  成功地推广出新品将是礼品经销商的一个巨大的成就,在挑战过后,无论是礼品经销商个人还是整个团队都将得到锻炼和成长,将是一个不错的自我提升机会。礼品经销商需迎难而上,不断克服其中的困难,才能获得更大的成长。

计划明确后最关键的是执行。经销商内部组织架构和人员分工的科学性非常重要。近年来,一些大型的商贸公司逐步采用以品牌、渠道、品类、区域等为区隔,来划分部门或形成专门的事业部来实现精细化的营销管理。但除了一些很小的厂家外,很多厂家都会在每个区域市场派驻业务人员来辅助经销商开展营销工作,此时厂家人员和经销人员间要么出现职能重叠、要么出现职责不清而相互推诿的现象。因此对于经销商来说,如何与厂家协调既保证两方面人员职能的最大化发挥,又实现高效的协同配合就显得尤其关键。若经销商自身的业务能力很强,可以和厂家协商将两方面人员一起纳入经销商自身的管理范畴,而经销商通过实现对厂家的业绩承诺来维持这种关系的延续。也可以争取由厂家给予一部分额外的费用支持,而省掉部分人员费用投入,经销商同样以实现业绩承诺来确保这种关系的延续。当然,对于大型厂家组建专业团队深度分销的情况除外。

经销商因选品不慎被套牢的现象时有发生;有的经销商在选品成功后,因未能有效整合资源而失败。现将就经销商在成功选品后如何更好的实施市场运作以及各个环节关注点,加以阐述,供大家借鉴。

任何一个厂家的市场投入都是有限的,即使在新品上市阶段也是如此。对于精明的经销商而言,非常有必要摸清厂家的投入上限和投入方式,只有这样才能做到对资源的有效整合,同时避免因厂家业务人员盲目承诺而对经销商造成损失。

团队职责明确后,清晰的指标和严格的时间进度是确保指标如期达成的必要手段。因此在营销计划中,对于所有目标计划的预计达成时间要有清晰的规定,并要有对应的监控和奖惩措施,要将责任落实到人。尤其考核和奖惩措施更加关键,因为大部分员工对企业例行检查内容的关注度远远大于日常的其它工作安排。

三、渠道拓展,先易后难,步步为营

同时,通过在各类终端有的放矢地促销,最终形成产品在各个渠道间的联动,就离新品最终良好销售氛围的形成已为时不远,可以说,这是从经销到动销的最后一步,也是尤为重要的一个环节。

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