实现企业对员工的公平,并且让合适的人做合适的事

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导读:作为礼品公司的领导者,需以虚化若谷的心态来包容、吸纳人才,为员工构建良好的工作氛围,让人才在此得到最大优势的发挥,从而为公司发展壮大提供源源不断的动力。  【中国礼品网讯】人才问题一直是企业所面临的一大严峻挑战,对礼品行业来说也不例外。在礼品市场激烈的竞争下,除了产品之间的较量,更为重要和长远的则是企业间人才的竞争。作为礼品公司的领导者,需学会善用人才,做好人才的管理工作,让其发挥1+1>2的效用,这其中最为重要的是就是如何招揽、管理和留住人才。  人才招揽   首先,礼品公司需要建立起专业的人力资源团队,清楚了解各个部门的岗位职能、公司的关键领域和关键人才。礼品公司领导者需做好与人力资源团队的沟通,找出公司真正最缺乏、最急需的人才。在某些情况下,除了公司内部人力资源,寻求专业猎头公司的帮助是很有必要的,因为猎头对于各个领域的专业人才各方面的信息掌握透彻,对于招揽行业内炙手可热的人才也有自己的一套方法。  人才管理   礼品公司在招揽到大量人才之后,最重要的还是如何管理人才,善用人才、将人才发挥极致是领导者最重要的学问。领导者需要通过有效的沟通充分了解各种人才的特长、工作特点和性格特征等。只有更好地了解自己的下属才能充分发挥他们的优势,根据每个人的不同进行工作分配,合理配置资源,让他们在适合他们的舞台上充分发挥能力,公司效益也会因而提高。  在找到他们的发挥空间后,领导者就要对他们充分信任和授权。对于他们比自己强的领域就要敢于授权,避免过多干涉,而且要充分地信任他们的决定,这样才能和员工之间建立信任和沟通。  再者,除了他们各自的岗位和工作分配外,作为领导者,需要看到每一个员工身上的优势,而能够将不同优势的人才结合在一起进行使用,可以达到1+1>2的效果。只有最大程度地发挥团队协作能力才能更好地促进公司发展。谈到团队协作,不免就会产生冲突。领导人需要多注重强大人才的日常工作,及时提供无论是工作还是人事上的帮助,化解冲突。  留住人才   在适当的管理下,员工流失的情况不会泛滥,但对于一些能力十分强的人才,礼品公司的领导者就需多加留神,因为他们比其他员工更有能力,面临的选择和外部的诱惑也会更加多,想方设法留住他们显得更有难度。  其实,留住人才无非离不开员工归属感、工作环境、激励制度和发展前景。因此,领导者需要和人才多沟通,让他们潜移默化地接受和认同公司文化,提供良好的工作环境、公平有效的激励制度和完善的职业规划指导,才能让他们感觉到公司的重视和广阔的发展前景。  作为礼品公司的领导者,需以虚化若谷的心态来包容、吸纳人才,为员工构建良好的工作氛围,让人才在此得到最大优势的发挥,从而为公司发展壮大提供源源不断的动力。

导读:礼品公司的发展壮大离不开一支高效的核心团队,只有建立起科学的人才管理机制,打造一支高效的团队,从而才能获得更大的效益。  【中国礼品网讯】礼品行业虽然发展迅速,但竞争也是异常激烈,礼品公司的发展壮大离不开一支高效的核心团队,这其中人才的管理是重中之重。但可以发现,一些礼品公司人才管理中存在的一些问题,已阻碍了其前行,值得正视。  从老员工提拔核心骨干   相信很多礼品公司都会有这样的现象,业务经理或店长这样的核心骨干大都从销售能力强的员工中提升,没有销售能力突出的就从资深的老员工里面提升,企业领导人往往忽略了这样一个现象:很多销售能力很强的业务经理或导购,在自身目前的岗位上做的非常出色,并不一定就能胜任更高层面的管理岗位,他们在硬逼上马之后发现自己并不适合做管理者,领导也不好意思换人,被逼上马的这位同仁,由于对工作的热爱又很爱面子,再回到之前的工作岗位,感觉放不下身段,就这样硬撑着,这样的情况,对于整个团队的建设来说是非常不利的。  老板亲戚众多管理陷僵局   由于礼品行业入门门槛低,很多中小礼品公司都是家族式的管理,七大姨八大姑一个个来帮衬,在创业之初他们确实为企业的发展立下了汗马功劳,可是随着企业的不断发展壮大,最初的夫妻档也开始转变成企业化经营,经营规模越来越大,也需科学合理的管理模式的配合。但是礼品公司的这些七大姨八大姑并不能与时俱进,还是按照原来的思维模式和工作套路在开展工作,对于管理需要遵守的流程和制度和规范,这些亲戚一概不予以配合,那么其他员工肯定会向他们看齐,整个企业的管理就会因为此种情况而陷入僵局。  对底层员工非常苛刻   有些礼品公司的经营者在管理中对员工十分苛刻,这使得很多员工做事都不会尽心尽力,没有太多的归属感和荣誉感,对待任何事情都是应付了事,导致员工的心态极其不好。员工心态不好,自然而然,对待客户也不能以诚对待,到最后生意很难延续,经营状况只会每况愈下。  企业老板不愿放权   很多礼品公司的老板都是白手起家创业起来的,积累了丰富的市场操作经验,但是礼品市场的变化很快,还没把这些经验累积起来,市场已经发生了翻天覆地的变化,由于老板创业的艰辛和亲力亲为的惯性,不愿意花高价聘请有能力的职业经理人或者很多时候很多事情都想亲力亲为,导致职业经理人无所适从,而礼品公司老板操作的也十分吃力,不知道如何调动人员的积极性。礼品公司老板付出的人力成本比以前要高很多,但是员工流失率还是很大。  要知道,如果用人不当,影响的就是整个部门或企业的人员,特别是处于高层管理这个岗位,会把整个企业的战略和方向的话引导失误。这些团队建设问题的存在,可以说在一定程度上制约了礼品公司的发展壮大。礼品公司只有建立起科学的人才管理机制,打造一支高效的团队,从而才能获得更大的效益。

导读:建立创新机制,为人才事业发展提供舞台和条件,让经营者和专业人才施展才华,这是礼品企业获得不断发展,提升软实力的动力源泉。  【中国礼品网讯】我国礼品行业对于人才的需求一直是很紧缺的,常言道:“管理创新担后卫,设计创新打前锋”,我国礼品市场同质化现象越来越严重就是因为缺少专业的人才,行业内人才流动也很大,那么礼品公司究竟该如何吸引人才,留住人才,提升企业的软实力呢?  提高品牌知名度  提高品牌知名度有利于维护礼品企业内部认同,增加员工凝聚力。一个声誉卓著的礼品公司更容易网罗业内精英人才为其服务。工作目的是要实现自己的人生价值,做自己想做的事业,这部份人选择企业是看其是否具有发展前景及良好的工作环境和激励机制。品牌是企业的中心符号,对这个符号的认同,就使企业员工容易达成共识,犹如一个精神支柱。  用薪资待遇留住人才  所谓“一流的待遇才能留住一流的人才”。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值,是人们充分发挥工作能力的物质动力。用待遇留人,礼品企业一方面要转变观念,树立真正意义上的以贡献为衡量标准的务实观念,建立完善的绩效考评体系,按贡献大小进行工资、奖金、福利待遇的分配,适当拉开员工收入差距,实现激励作用。另一方面,要按照人才市场价格确定员工收入标准,实现企业对员工的公平。  良好的工作环境  组织的气氛和个人感受是留住人才、用好人才的关键所在。海尔集团张瑞敏说过“要让员工心里有公司,公司就必须时时惦记着员工;要让员工爱公司,首先公司要爱员工”。  完善奖励选拔制度  建立以业绩为核心的考核评价制度的目的,就是对能力强、业绩突出的个人要敢于奖励、提拔,让其得到相应的待遇和成就感,得到充分激励,更充分地发挥其潜能,同时也可以激励其他同志积极奋斗。  建立适宜有效的培训机制  松下幸之助有一句名言:松下生产人,同时生产电器。由此可见,人才的培养甚至比产品的生产更重要。培养人才一方面提高了员工的知识和技能、改善员工的工作态度,更重要的是培养员工的工作能力,建立企业特有的文化,弘扬企业精神。礼品企业应当有一个完善的培训机制,不断的提高员工的素质,同时也是公司在不断的完善、发展。通过培训,礼品企业不仅提高了员工素质,还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展,从而产生归属感。  建立创新机制  美国著名心理学家马斯洛认为“人的最高需求是价值的自我实现”。礼品企业有自己明确的发展目标,结合个人的发展需求,在充分了解员工个人的性格、爱好、特长之后,为员工进行职业生涯规划,指导其职业发展的方向、确定其职位的发展晋升跑道,提供职业发展目标。这样将企业战略目标和个人目标相结合,使人才充分感受到自己的价值所在,企业与员工共同努力,促进其个人计划的实现。这将大大提高一些优秀员工对企业的忠诚度,使他们感到在这里个人职业发展前途可观,有奔头,就会安心于本企业工作,并努力发挥最大的工作潜能。  建立创新机制,为人才事业发展提供舞台和条件,让经营者和专业人才施展才华,这是礼品企业获得不断发展,提升软实力的动力源泉。礼品企业在注重员工培育与成长时,更应重视其自我价值的不断实现。

总之,是个猴子给它一棵树让它抱着,是条龙给它一条江河让它折腾,是个好汉给他一个山头让他拿下来,是个智者给他一些问题让他思考。如果能这样,则团队中人人都是“千里马”。

导读:只有塑造起核心竞争力才能不轻易被竞争对手模仿和打败,对于广大礼品企业来说,只有从人力资源、产品、品牌等各个方面不断打造和提升核心竞争力,方能走出眼前的困境。  【中国礼品网讯】礼品行业的争逐中,有些礼品公司在激烈的竞争中惨招淘汰,而有一些礼品公司却顽强的生存下来,并逐渐发展壮大起来。这究竟是何原因呢?其中的关键就是礼品公司需重视对核心竞争力的打造,在这一问题上,可从以下三个方面着手:  注重人力资源开发   这是一个老生常谈的话题,礼品行业也是如此,但真正把人当成资源来开发的却没有几家。很多礼品公司的发展历程大都雷同:一个老板,带着很多同乡亲朋,吃了很多苦,付出了很多心血,才将企业做到了一定的规模。但问题也随之产生,老的一批创业元老,已经不能支撑公司的良性发展,而新的管理层又没有培养出来,空降的又水土不服。于是部分礼品公司开始原地踏步,甚至开始下滑。  有的礼品公司,也开始设立培训部门,对企业员工进行系统培训;有的企业,尝试着和一些咨询公司开始合作,构建新的管理体系,开始塑造企业的文化;也有的企业,开始为员工买社保,试图提高员工的忠诚度,减少流失率。但现礼品行业也出现了招工难的问题,却是不争的事实。从一线的生产工人、营销人员;到公司各职能部门的负责人,每年礼品公司都要进行大规模的招聘,涉及众多的岗位。是现在的人忠诚度下降了吗,还是公司的管理者对用人的思维有待转变?  重视人力资源开发不是一个停留在嘴上口号。而是体现在管理体系上的人文主义关怀。营造好的工作场所,使员工的人生安全得以保障、不受职业病的困扰;有竞争力的薪酬福利体系,使员工获得合理报酬和保障;合理的培训和晋级机制,使员工能学有所成,学有所用。而要构建这样的管理体系,礼品公司的负责人就必须打破现有的用人思维。从任人唯亲、唯“忠”,到任人唯贤、唯德;从怀疑一切到适当信任;从事必躬亲、处处控制到抓大放小、适当授权;以同理感、共情心对待员工。  塑造产品核心竞争力   选择好的店面地址,是为了消费者能够方便的找到产品;精致的装修、配饰是为了烘托产品的效果,强有力的终端推广,是为了显示产品的价值、促进实质交易。归根结底,一切的营销手段都是为了产品。那么我们为什么不能让产品自己说话呢?  先如今,礼品公司似乎已经习惯了换汤不换药,依葫芦画瓢的做法。变个图案,改种颜色,看礼品市场上哪种产品好卖,便推出一些山寨版的“新品”,很多专卖店年年都在重新装修。但却只有很少的产品存活,成为经典的就更少了。也就无从谈起产品的核心竞争力了。可能有经营者会认为:开发新品,那得请多少设计师,得花多少钱,做出来的产品能卖吗?我干嘛不找现成的,没有开发成本,也没有市场风险。似乎这一切都理所当然了。“山寨产品”在一定的时期固然也能生存,但是消费者终究会回归理性。  苹果手机和平板电脑之所以畅销,在于它拥有数量庞大的应用程序,可以充分满足消费者的个性化需求。对礼品公司而言,产品要想具备核心竞争力,没有那么复杂。只要问自己几个问题,即可构造成产品的核心竞争力。你的产品种类能满足如今消费者的需求吗?你的产品色彩和款式符合当前消费者的心理吗?你的产品使用功能怎么样?若能很好地回答这些问题,礼品公司的产品从一定程度上说就具备了竞争优势。  重塑品牌形象   早些年礼品公司凭借价格的优势,一场促销下来,卖个几十万、几百万的业绩很正常。现在很多企业都感觉,以往的促销手段不灵了。不管是什么满减、打折、降价统统都已经吸引不了消费者了。消费者好像已经得了促销麻木症了。有些礼品公司通过请策划公司进行VI设计,做一些宣传广告,期望以此提高品牌价值,走出价格战的怪圈,但成功的企业却是屈指可数。  一个企业的品牌形象,不单纯体现在广告宣传上面。投广告只能解决品牌知名度的问题。一个企业的品牌形象是由企业员工、经销商、供应商、消费者四者决定的。礼品公司要塑造好的品牌形象,就必须处理好四者之间的关系。四者的关系处理顺畅了,企业的成长自然就顺畅了。  只有塑造起核心竞争力才能不轻易被竞争对手模仿和打败,对于广大礼品企业来说,只有从人力资源、产品、品牌等各个方面不断打造和提升核心竞争力,方能走出眼前的困境,逐渐壮大起来。

善于用人之长,很多管理者能够做到,但善于用人之短,则既需要勇气又需要智慧。完美的理想人才是不存在的,用人的关键是包容、组合和互补,既会用人所长,又会用人所短。

另一类人是“人在”,约占70%~80%,他们的产出基本等于或稍大于对他们的投入,对这部分要在态度、知识、技能、习惯、文化认同等方面加强培训、培养和提高,尽快地让他们转化提升为“人财”。

古人云:“金无足赤,人无完人”,“君子用人如器,各取所长”。着眼于人的优点和长处,就能发现人才,用好人才,留住人才。

企业竞争,归根结底是人才的竞争。挖墙脚事件更是屡见不鲜,当我们看到微软这样的顶级企业都会有上百名精英人才一夜之间被竞争对手Google挖走的情况时,我们要思考,在人才竞争异常激烈的今天,企业要靠什么吸引人才,又要怎样才能留住人才?

用这些公司的话说:“看,我真的不清楚应将这辆车开向何处。但是有一点无庸置疑:如果我们有合适的人在车上,并各就各位,而不合适的人可以下车。然后我们就可以决定如何将它开向某个卓越之地。”衡量某人是否是“合适人选”,主要看内在性格特征和天赋能力,而不是专门知识、背景和实际技能。

在商界,几乎所有的企业和团队都是先制定好一个新的方向、新的远景和战略,然后找到合适的人,再朝这个新的方向前进。但是,柯林斯发现实现从优秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念,也就是说,企业首先是要招聘和留住合适的人选,然后再决定企业的发展方向和战略。

总之,对“人财”要保护,对“人在”要转化,对“人灾”要清理。只有区别对待,分类管理,才能保持团队的活性和活力,营造干事创业的积极氛围。

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